再论“对于生产，以精简为主，追求低成本”

说明：毛主席在1967年2月纪念五四运动时候说：五四运动风流人物，有影响的人物，五四运动的右翼是胡适，后来他成了美帝的走狗，五四运动的陈独秀也成了反革命。当时的李大钊，写的文章也不多，但他埋头工作，后来成了革命的左派。还有鲁迅，当时他重视社会调查，独立思考，后来成了伟大的马克思主义者。我们要从历史当中吸取教训，不做昙花一现的人物，要埋头工作，善于思考，密切联系群众。
中国历次的革命及我们亲身经历的革命，真正有希望的人是能想问题的人，不出风头的人，现在大吵大闹的人，一定要成为历史上昙花一现的人。

下文是笔者结合生产实践，借《新丰田生产》的名头，实际上是使用了“毛泽东思想”和充分借鉴了鞍钢宪法。时下，生产和好多领域，都在学习丰田生产。但是粗略看过毛泽东思想，特别是建国以后部分和鞍钢宪法，丰田生产就没什么大不了的了。

当下是一个什么样的社会？应该怎么做？足球先溃烂了，教育也溃烂了，上海的倒楼事件就像一个预言。其实在我国各行各业都遇到了同样的问题，应该怎样解决，我们应该仔细学习毛泽东选集，特别是建国以后文稿。在毛泽东思想里都有预言和解决之道，只要我们埋头工作，善于思考，密切联系群众，就一定能不辜负毛主席的一片苦心。

下面是正文：－再论“对于生产，以精简为主，追求低成本”

前次结合笔者在三门峡戴卡的现场实践，对新丰田生产理念的“对于生产，以精简为主，追求低成本”这一指导思想，做了尝试性论述。
近期正在参与“透气浇包”降成本项目的组织实施。这个项目采用先进的透气砖技术，利用容积达1600kg的吊包；设计了与浇包一体化的流铝嘴；对原有的两台天车进行了技改，用遥控器在地面操作。透气浇包在集团内已广泛使用，并有良好效果，本不必多费赘言。但是，通过这次降成本项目的实施，却让笔者对“精简”二字又有了更深的认识。因此，尝试着再次对“精简”二字做更深层次的论述。
三门峡戴卡的透气浇包是集除气、转运、浇注于一体的铝液供应设备，是把除气机、浇包、漏斗三者精简为一的产物。09年2～6月，三门峡戴卡共计产出铝液10663吨，12818包，平均包重831kg。如使用1600kg的吊包，则仅需6665包铝液即可满足供应，仅为原来总包数的52％。这不仅仅是供应效率的大幅度提升，而且是相关劳动的大幅度减少或者说精简。原来每包铝液需要除气10～12分钟，现在即便是继续除气12分钟，那也是缩短了一半的时间，或者可以说是精简了一半的时间。原来铝液流满浇包的那一段时间是浪费掉了，现在浇包开始接铝液，就进行除气了。每包铝液要堵一次流眼，半自动出液栓要开关一次耗费一次压缩空气，耗费一到两个钎堵套；测温一至两次；扒一次渣；取一次光谱分析和测氢试样，相关测氢仪、光谱分析仪等设备都要使用一次；过秤一次等等。这些均包含了相关操作员的劳动。这样重量提高一倍，相关劳动就被精简一倍。天车改为遥控器操作，倒铝液和天车操作只使用一个人，这是一种精简。以前天车操作员因视线问题需要在天车上安装视频设备，现在不需要了。原来熔炼工序每班需要三名除气工和两名叉车工才能满足现有供应，三班共计十五人。而经过这样技改之后，则三班仅需要3～6人即可够用。这样就释放出劳动力9～13名之多。三门峡戴卡普遍存在一线员工紧张的情况得到一定缓解。
通过上述精简之后，三门峡戴卡熔炼工序的铝液供应（生产）工作将保持低成本运行，铝液质量将处在比较稳定的状态。这就是精简发生的效力。
少有人是先知先觉，不吸取前人的成功经验就能凭空创造出奇迹；也没有完全一样的现场，可以照搬前人或者集团内的成功经验，不加改动，硬套现时现地现场，也必然会跌跟头会不成功。生产是复杂的体系，是“人机料法环”的有机组合。因此，我们对生产系统进行“持续改善”，就不能不从这五个要素去全面考虑，去平衡发展。同时，生产通过“持续改善”形成一个个不断发展的阶段，个个阶段都会有新认识、新看法、新思路，甚至是对于以前认识、想法、思路的否定，可以说，是一个不断的再认识过程。
既然要追求低成本，那么就要对生产中什么样的“恶”或“Muda”导致成本增加要了解清楚。在丰田生产中，大野耐一指出生产现场有七种Muda导致成本增加，常规的译法是成为“浪费”。个人认为，用“恶”来代表“Muda”或许更为恰当，更加刺人耳目，让人警醒。笔者认为现场中导致成本增加的主要因素（恶）有这些：生产线复杂绵长，人为造成沟通困难，是增加成本的一种恶；复杂的检验程序、杂多的报表是增加成本的一项恶；繁苛的管理规定，限制了员工的主观能动性，是增加成本的一种恶；设计不合理和繁琐的生产流程，造成多次搬运、工时增加、废品几率增加等多种弊病，也是增加成本的一种恶；过分追逐高新技术，不充分利用好现物现人，也是增加成本的一种恶；冗长的生产线造成产品物流缓慢，也是一种恶。
而“已精简为主的低成本生产方式”就是要通过精简的手段把这些“恶”精简掉，就像“战争的目的就是消灭战争”；我们持续改善的目的，就是要消灭（精简）很多不合理的东西。最终要消灭工序消灭车间，使全公司生产系统成为一个无缝衔接的整体，这就是我们改善的终极目的。
精简就像是在探讨加减法的问题，就好像“绘画是加法，摄影是减法”这样的一个艺术规律。质量和生产是我们的两条主线，如果用加减法来比喻，那“质量就是加法，生产就是减法”。当然，对于质量和生产，都有一个先加后减的过程：在思考阶段多用加法，在实施阶段多用减法。
个人认为：我们应通过“精打细算、精耕细作、精益求精”到达“删繁就简、简单朴素、简便快捷”，从而实现“人尽其才，物尽其用”的低成本生产方式。
精打细算：就是精密地计划，详细地计算，作改善不要光算收益，更要算支出算风险算各种各样的不利因素；精耕细作：本是对我国传统农业精华的一种概括，是指在有限的土地上精细的耕种，力求发挥土地的最大效能。反映到生产管理上来，就是要求我们把现人现物充分利用好，发挥他们和它们的最大效能；精益求精：事物已经非常出色了，却还要追求更加完美。反映到生产和质量方面，就是好上加好。
删繁就简：就是要求生产管理者，从纷繁复杂的现场中，抽丝剥茧抓主要矛盾，使问题明晰清楚，使复杂问题简单化；简单朴素：够用即好，不要盲目追去高新技术，就像乔峰一套简单的太祖长拳打得天下无敌一样。有时候至纯至简的设备反而是最好用的设备；简便快捷：就是通过简单方便的现场流程等综合手段达到生产高、物流快速敏捷等等一切有益于提高效率的手段。
人尽其才、物尽其用：每个人都能充分发挥自己的才能，每一台设备都被充分利用。老子说：“物无弃物，人无弃人。”对于物的节约，物无弃物，物尽其用，算是最高的标准了。“物无弃物，物尽其用”是小节约，“人无弃人，人尽其才”是大节约。
个人认为，要实现“人尽其才，物尽其用”的低成本生产方式，特别是要破除以下一些弊端，所谓：“不破不立、不塞不流、不止不行”。
第一，要破除美式生产过分注重数字和格式化表格的量化管理模式的迷信或者是误区，建立以现场实践为主体的新生产管理体系。量化管理固然有其可取之处。但是“过犹不及”。过分注重量化管理，就会走入误区。因为现场的管理并不能完全用量化管理来精确衡量。不是说数字不重要，但是过于依赖数字，就过了。有时候概率论就很重要了，知道个大概就可以了。3500kg和4000kg有时候并没有质上面的差别，而只有数量方面的差别。现场怎么样，还要出现场来看，那种坐在电脑后面看数据管理的方式必须戒除。
第二，过高的设备投资，过于追求自动化设备，甚至是无所不在的设备技改，从而犯了“边际效应递减”的规律性错误。《中信戴卡报》5月份降成本特刊头版社论中开宗明义：“成本贯穿企业运营的始终，对企业的影响是巨大的。利润＝收入－成本。企业要想提升自己的利润，一方面要想方设法增加收入，另一方面一千方百计控制成本。” 凡事皆有度，我们利润的来源，是开发高回报的新产品，而不是片面通过设备投资带来的成本降低。笔者最近也走了几家成员企业，发觉无不是从一个模子出来的，都是用大量的辊道（流水线）连接起来。这个形式，彼得•德鲁克早就断定是过时的产物。而且过分追求自动化，把人异化为机器的附庸，也早有教训。1971年，通用公司在俄亥俄州的洛兹敦新开了一家最大的装配工厂。为了提高产品质量和劳动生产率，对汽车生产装配技术操作加强控制，通用实施了GMAD（通用汽车公司装配改革计划）——它是最先进的，它在自动化和技术水平上都是遥遥领先，待遇也很优厚。随着作业越来越容易、简单和重复，体力劳动越少，对工人的技能要求是低了，但工作却更单调了。工人的不满大大增加。在GMAD改革以前，厂里的不满指责大约有100个，自改革后，增至5000个。这甚至产生了一个专有名词：Lordstown syndrome洛兹敦综合征(指自动化装配线给工人带来的烦躁不安与不满情绪)。
人的优点反过来就是人的缺点。同理，设备的优点反过来也是它的缺点。譬如说：他这个人很聪明，但是有可能就会过于油滑，不负责任等等缺点。譬如说我这个人敢想敢干，但是缺点却也明显，冒失、粗糙、片面等等缺点却也很多。过于高昂的设备，固然带来生产线人员的减少，但是其带来的维护管理的高成本也是显而易见的，需要更高级的技术工人来维护。无处不在的设备技改，可以叫做“不花钱不改进”，可谓费力气不少，得到的却很少，有些得不偿失（这就是边际效应递减的规律）。当前一定要扭转这种“不花钱不改善”的持续改善思路，还原“花很少的钱或者不花钱的持续改善的本来面目。”
希望戴卡能够主动规避。利用好维护好公司现有的各种设备，这是“物尽其用”的一种表现。也是三现主义的现物的体现。
第三，学习丰田生产也不能完全照搬，要有所扬弃，辩证的吸收。特别是丰田生产中对人的动作研究，精确到秒，固然可取。但是对于中国人的特点，却不可取。或者说，日本人、美国人、德国人在精确化管理方面，都有相似之处。我们中国人却是模糊化管理的大师，灵活性创造性无出其右，所以我们应该正视我们的优点，发扬我们的优点。而不是无选择的照抄照搬。我们学习精益生产，首先就要从尊重人的角度出发，理解、尊重一线人员的劳动，发动、引导他们努力的干好工作，而不能靠死板的管理规定、工作流程等把他们限制死，剥夺了他们的主观能动性。
就像这个“透气浇包”降成本项目，就对操作员的操作提出了更高的要求。如何能让他们发挥最大的效能，用好维护好手中的设备。这就是“人尽其才”的问题，是三现主义的现人的体现
所以，我们的“人尽其才，物尽其用”的低成本生产方式，必须要走“精简”的道路，向“精简”要效益。在学习和实践丰田生产方式的时候，我们有必要在这个方面做一个大讨论！从而使“持续改善”有了明确的方向和指导方针，而不是各说各话，东奔西突，甚至是南辕北辙。