到底什么是文化价值观呢？我们用一个例子来说明。比如我说：“我最讨厌别人搞政治把戏，绕到后面打小报告这类花招我是很讨厌的。如果团队里面出现这类事情的话，我认为这是一把手的问题，因为他没有先将游戏规限定好。所以我第一件事就是强调谁都不能玩这个把戏，如果谁要玩，我第一个就把他踢出去。”

这段话描述的就是我的一些基本信念、认知、思想、态度。因为我相信这些东西，所以我会制定相应的一些行为规范和奖惩措施，保障我的这些信念、认知、思想、态度得以贯彻。比如为了防止打小报告的行为，我会倡导大家有问题当面沟通，不允许有任何形式的背后行为。我还会鼓励大家相互之间进行监督，一旦发现有打小报告的行为，我会给予打小报告的人和接受小报告的人同样的处罚。

我描述的这些东西背后其实是有假设的，也就是我之所以会形成这样的信念、认知、思想、态度是有前提条件的。比如我之所以讨厌打小报告的行为，是因为我认为大家来公司是为了做事的，而不是来搞人际关系的。我之所以认为一把手要事先将游戏规则定好，是因为我认为管理的主要工作就是建规则、建团队、建文化。我之所以认为要当面沟通，是因为我认为这样沟通效率最高。

这些假设一般我们不会明确说出来，但它会影响我们的决策和判断。比如有一次一个员工来找我，说：“老板，我给你反映个情况，某某人最近状态不太好，工作不积极，你看要不要找他聊聊？”我马上就明白他的言下之意是想让我出面去跟那个人谈。

但这个时候我就要想一想，我为什么要按照他的建议去做呢？他的假设是什么？我思考后发现他的假设是认为老板出面谈效果会更好。但我的假设跟他不一样，我认为既然这个人是他下属，他就有责任和能力去解决这个问题，如果下属的每一个问题都需要老板出面解决，那还要他干嘛？所以我就说：“既然他是你下属，你就有责任去帮助他改善和提升，你去找他谈吧，我相信你可以处理好这个问题的。”

你看，由于我们的假设不一样，所以我们对同一件事情的判断就不一样，决策也就不一样。

这些假设其实也是有来源的，一般来源于我们的经历、经验、知识和思维方式。比如我之所以会形成上面那些假设，是因为我过去吃过很多亏，上过很多次当，后来才发现原来当面沟通才是最高效的沟通方式，背后搞动作只会让问题变得更复杂。

我也是观察了很多管理者之后才发现，一个团队如果规则不清晰，大家就会没有安全感，就会自己想办法保护自己，于是各种政治行为就出现了。

我也是读了很多书，思考了很多问题之后才发现，管理的本质其实是激发善意和潜能，而激发善意和潜能的前提条件是信任，没有信任就不可能有真正的授权，而没有授权就不可能有自主，没有自主就不可能有创新。所以，管理的主要工作其实是建规则、建团队、建文化，而不是自己天天冲在一线去干具体的事情。

你看，我们的文化价值观其实来源于我们的假设，而我们的假设来源于我们的经历、经验、知识和思维方式。所以，有什么样的经历、经验、知识和思维方式，就会有什么样的假设，就会有什么样的文化价值观。

文化价值观其实就是我们这一群人共同认可的一些基本信念、认知、思想、态度，是我们这一群人共同的行为准则。它回答的是我们是谁，我们从哪里来，我们要到哪里去的问题。是我们每一个人时时刻刻在做决策、判断和选择时的底层逻辑和依据。

比如你说你们公司倡导客户第一，那当公司利益跟客户利益发生冲突的时候，员工是维护公司利益还是维护客户利益呢？你说你们公司倡导团队合作，那当团队利益跟个人利益发生冲突的时候，员工是维护个人利益还是维护团队利益呢？你说你们公司倡导拥抱变化，那当公司要变革，需要员工离开舒适区，走出自己的心理安全区的时候，员工是愿意配合公司的变革还是坚守自己的舒适区呢？

文化价值观其实就像是我们每个人心中的一把尺子，我们时时刻刻都在用它来丈量我们的行为，判断我们的行为是否正确，是否需要调整。所以，文化价值观其实具有非常强的指导性和约束力。

文化价值观还具有非常强的感染力和传播性。比如你说你们公司倡导奋斗者文化，那大家每天就会加班加点地工作，互相之间比拼看谁加班更多，谁贡献更大。你说你们公司倡导创新文化，那大家每天就会琢磨怎么优化流程，怎么提升效率，怎么创造新的客户需求。

你说你们公司倡导狼性文化，那大家每天就会琢磨怎么打败竞争对手，怎么抢占更多的市场份额。你说你们公司倡导家文化，那大家每天就会琢磨怎么让同事之间关系更融洽，怎么让工作氛围更轻松愉悦。你看，不同的文化价值观其实是在塑造员工不同的行为模式和思维方式。

所以，文化价值观其实是非常重要的，它是我们每一个人行为的底层逻辑和依据，是我们这一群人共同的行为准则。文化价值观一旦形成，就会对我们每一个人产生非常深远的影响。

因此，作为管理者，我们一定要重视文化价值观的建设和传播，要通过言传身教，通过自己的行为示范，通过自己的奖惩措施，将我们倡导的文化价值观内化于心，外化于行，真正让它成为我们这一群人共同的信仰和行为准则。